Кружки качества в Японии и России: сравнение практики внедрения

Кружки качества в Японии и России: различия и сходства

Идея привлекать обычных работников к совершенствованию производства проверена десятилетиями, и одним из самых известных её воплощений стали кружки качества. Родившись в Японии, этот метод со временем заинтересовал специалистов далеко за её пределами, в том числе в нашей стране. Его главное достоинство в том, что улучшения предлагаются не начальством, а самими исполнителями - теми, кто ближе всего к производственным трудностям. Разберём теоретический фундамент подхода и сопоставим, как он приживался в двух странах.

Теоретическая основа движения

Ключевые идеи концепции изложил в 1962 году японский эксперт по управлению качеством Каору Исикава. Кружком качества он называл коллектив людей, трудящихся прямо на своём участке. Такой группе поручалось находить, исследовать и снимать практические вопросы - касающиеся качества, безопасности, затрат и других сторон работы, - а вместе с тем непрерывно осваивать новые знания.

Почему именно группа? Коллективная форма упрощает взаимодействие между людьми и ощутимо усиливает личную активность и работоспособность каждого. Однако непременным оставался принцип полной добровольности: заставить кого-либо вступить в кружок было нельзя.

Наряду с этим концепция предполагала широкое соревнование между кружками - и на отдельном предприятии, и по всей стране. Отдельное место отводилось созданию и запуску корпоративной образовательной программы. Успехи таких групп следовало широко показывать через средства массовой информации и поощрять самыми разными способами.

Японская практика: путь к массовости

За организацию кружков в Японии взялось национальное научно-техническое общество - Японский союз учёных и инженеров. Оно развернуло по стране разветвлённую структуру, благодаря которой удалось охватить сразу несколько направлений:

• подготовку и распространение литературы, учебных пособий и прочих обучающих материалов;
• проведение курсов и семинаров;
• налаживание обмена опытом между кружками разных компаний;
• консультации и практическую поддержку при внедрении кружков на предприятиях.

Чтобы результаты получали известность, с 1962 года стал выходить ежемесячный журнал «Кружки качества». А с 1963 года ежегодно собирались общенациональные конференции - они становились местом обмена опытом и помогали расширять всё движение.

Большинство японских фирм сделали упор на моральное поощрение удачной работы в кружках. За участие сотрудникам полагалось небольшое денежное вознаграждение, причём его размер зависел от прибыли компании. Подобная схема поддерживала качество работы в масштабах всей организации. В 1970-х годах в Японии развернулось движение за всеобщий (общефирменный) контроль качества, и кружки заняли в нём заметное место. Так, в 1970 году появилась программа, согласно которой кружки должны были работать без перерывов и охватывать весь персонал.

Наглядный образец успеха - японская машиностроительная корпорация Toyota. Кружки качества здесь заработали в 1964 году, а в 2004 году началась деятельность глобальных кружков. Ныне во всех японских подразделениях компании насчитывается 4400 команд, в которые входит порядка 40 000 человек. Toyota связывает эту работу с тремя целями:

1. Самореализация персонала за счёт роста квалификации.
2. Уважение к человеку, достойные условия труда и продуманное взаимодействие между коллегами.
3. Вклад в развитие самой компании.

Российская практика: почему не получилось и как адаптировать

Под впечатлением от японских достижений в середине 1980-х годов в нашей стране начали готовить отечественное типовое Положение о группах качества. Замысел провалился: базовые принципы работы кружков остались без внимания и по сути были обесценены. Японскую модель попытались механически перенести на иную почву административными методами. Психологическую суть подхода при этом упустили, а обещанной свободы и добровольности участникам никто не дал.

Кроме того, при внедрении сделали четыре типичные ошибки:

1. Группе назначали руководителя с функциональными полномочиями, хотя все участники кружка должны быть равны между собой.
2. Инициатива исходила от руководства, тогда как в Японии кружки создавали сами работники.
3. В отечественные группы включали чрезмерно много людей, при том что оптимальный состав насчитывает от 5 до 12 человек.
4. Формальное отношение к созданию групп обошло стороной вопросы должной мотивации персонала.

Из-за провального советского опыта в современной России кружки качества внедряют и используют нечасто. Но отказываться от инструмента вовсе не стоит. Специалисты рекомендуют не копировать японскую модель буквально, а приспосабливать её к отечественным условиям - прежде всего с оглядкой на национальный менталитет. Для удачного запуска корпоративную культуру организации стоит перестроить под новые базовые принципы, скажем, за счёт найма молодых специалистов и переобучения уже работающих сотрудников.

Итак, кружки качества по-прежнему остаются популярным и действенным форматом управления качеством. Мировую славу принёс именно японский опыт их применения, тогда как в России успешная работа подобных групп пока встречается редко.