Матрица рисков: как ранжировать угрозы и превратить их в управляемые решения

Как ранжировать угрозы и превратить их в управляемые решения

Любой проект или стратегия развиваются в условиях, где будущее нельзя предсказать наверняка. Именно из этой неопределённости рождаются угрозы, способные увести реальный результат в сторону от запланированного. Чтобы держать их под контролем, компании обращаются к специальному инструменту, который делает опасности наглядными и сравнимыми между собой, - матрице рисков. Разберём, откуда она выросла, как устроена и по какому сценарию её составляют.

Риск-менеджмент как питательная среда для матрицы

Сегодня одним из востребованных направлений общего менеджмента стал риск-менеджмент. Его суть - управление факторами, которые подталкивают фактический итог к отклонению от намеченного. Появляются такие факторы прежде всего там, где царит неопределённость, поэтому и вся дисциплина нацелена на две задачи: снизить саму степень неопределённости либо смягчить масштаб её последствий.

Чаще всего риск связывают с вероятностью наступления неблагоприятных событий. При таком взгляде риск-менеджмент естественно вписывается в поле менеджмента качества, ведь тот тоже стремится обеспечить соответствие объектов заранее заданным требованиям. Арсенал риск-менеджмента сегодня богат, и одним из его популярных инструментов оценки как раз выступает матрица рисков.

Как устроена матрица рисков

У матрицы рисков есть и второе имя - карта рисков. Работает она через градацию, то есть ранжирование угроз, а ранжирование - сравнение объектов - представляет собой одну из привычных процедур экспертного оценивания, когда независимые специалисты выносят объективные суждения.

Внешне матрица - это система координат. Обычно она двумерная. По одной оси откладывают силу воздействия, значимость риска или возможные последствия, разбивая их на градации:

• незначительные;
• минимальные;
• критичные;
• катастрофические.

Вторая ось отвечает за вероятность или частоту наступления риска и тоже делится на ступени:

• редкие;
• маловероятные;
• возможные;
• очень вероятные;
• определённые.

Иногда строят и трёхмерные матрицы - они помогают показать, как риски меняются со временем, или отразить разные сценарии развития событий.

Прежде чем нанести риск на карту, его нужно оценить по двум параметрам - вероятности возникновения и величине ущерба от наступления. Сделать это можно двумя путями:

• категорийный (описательный) способ опирается на словесные измерители вроде «сильный - слабый»;
• количественный (ранжированный) способ использует балльный подход со шкалой от 1, 2, 3, 4 до 5.

Итоги таких измерений сводят в таблицы. Затем балл вероятности перемножают с баллом ущерба, а полученное произведение и даёт уровень риска, который переносят на матрицу.

Картографирование рисков шаг за шагом

Составление матриц, или картографирование рисков, начинается ещё до сбора команды. Сперва одного-двух сотрудников предприятия в течение 1-5 дней обучают внутри организации: им дают и теоретические основы, и практические навыки риск-менеджмента. Расчёт в том, что именно эти люди затем соберут рабочую группу, выстроят внутри неё диалог и будут направлять общие усилия.

Определение границ анализа. Следующим делом решают, какие области бизнес-решений попадут под картографирование. Здесь у организации полная свобода - охват бывает как максимально широким, так и предельно узким.

Формирование команды. Этот шаг во многом определяет успех всего процесса. В группу стоит включать специалистов с реальным опытом и экспертными знаниями, а практика подсказывает, что оптимальная численность такой команды - шесть-десять человек.

Управляемый мозговой штурм. Когда команда собрана, наступает время выявить все риски, которые угрожают предприятию при дальнейшей реализации выбранной стратегии. Параллельно описывают сценарии их появления - возможные причины, последствия и значимость каждого риска. Затем идентифицированные риски и сценарии обсуждают, приходят к общему согласию и оформляют письменное описание.

Граница толерантности. Один из самых ответственных моментов - провести критическую черту терпимости к риску. Она отделяет угрозы, которые сейчас можно допустить, от тех, что требуют постоянного контроля.

Планы действий. По каждому риску, оказавшемуся выше границы толерантности, готовят конкретный план. Его задача - уменьшить либо саму величину риска, либо вероятность потерь от его реализации. Вместе с планом фиксируют:

• целевые показатели;
• меру оценки успеха в управлении риском;
• сроки достижения целевых показателей;
• лиц, ответственных за их достижение.

По сути, план подсказывает оптимальный способ сдвинуть каждый «невыносимый» риск левее и ниже - в «терпимую зону» матрицы.

Таким образом, матрица (карта) рисков остаётся одним из востребованных инструментов оценки угроз и управления ими. Она даёт руководству наглядную картину: сколько рисков существует, в чём их суть, насколько они вероятны и какими окажутся возможные последствия. Опираясь на эти данные, компания принимает взвешенные управленческие решения.