Факторы устойчивого развития организации

Факторы устойчивого развития организации

Внешней среде организации характерны стремительные и непредсказуемые изменения. Стремительность изменений среды обусловлена особенностями развития информационного сообщества и циклом удвоения знаний каждые 5-7 лет.

Непредсказуемость изменений, которые происходят во внешней среде, обусловлена рядом факторов, не поддающихся контролю со стороны организации, к примеру, действия конкурентов. 

При характеристике темпов изменений внешней среды, которые встают на пути деятельности почти каждой организации, можно определить такие ключевые векторы:

• стремительность изменения знаний. Компьютер утрачивает около 1% от своей стоимости за неделю, а человек не только занимается освоением, но и созданием этого моря знаний;
• бурные темпы обновления продукции; в Соединенных Штатах ежегодно мир видят до 50 тысяч новых наименований товаров и услуг, когда еще 40 лет назад данный показатель был 10 тысяч. В ряде сфер, в частности в информационных технологиях, темп нововведений такой высокий, что организации вынуждены в буквальном смысле «бежать» лишь бы «оставаться на месте»;
• изменениям подвергся решающий бизнес-фактор; в разные эпохи им являлась земля, после - капитал, а в настоящее время решающий фактор – это сам человек и его багаж знаний;
• стирание границ между сферами, сегментами и отраслями;
• явление глобальной конкуренции; транснациональные компании конкурируют за процент рынка практически в каждой стране;
• внушительная взаимосвязь участников; обновленный характер производства предъявляет свои условия новой структуре отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, консультантами, рекламными агентствами, крупными потребителями; более того, часто начинают появляться структуры, которые объединяют организации и компании разнообразных отраслей.

Французский автор Анри де Геус в своем произведении «Живущая компания» представляет данные одного из исследований, которое было реализовано нидерландцами на предмет средней продолжительности жизни компаний в Японии и в Европе. 

Данный высокий уровень «смертности» в мире корпораций автор связывает с концентрацией внимания менеджеров на показателях прибыли и финансов, а не на сотрудниках, которые и являются самой компанией. 

Источники движущих сил

Устойчивость развития организации в качестве системы имеет связь с природой самой системы, а не с тем, каким образом внешние источники движущих сил принуждают к изменениям ее параметры функционирования. 

Источники движущих сил – это:

• долгосрочные тенденции экономического роста отрасли:

1. определяют соотношение спроса и предложения;
2. оказывают влияние на проникновение на рынок либо уход с него организаций;
3. выявляют объемы и структуру инвестиций в те или иную отрасль;

• изменение в составе потребителей и способах применения товаров посредством:

1. демографических процессов – рост либо снижение численности потребителей;
2. общественно-хозяйственных процессов – возникновение нового класса либо общественного слоя потребителей;
3. изменений условий продажи и обслуживания – продажа в кредит, гарантийное обслуживание;
4. новых видов дистрибьюции – продажа по почте, «магазин на диване» и проч.;

• новые продукты в сфере формируют возможность:

1. увеличения ассортимента дифференцированных товаров, улучшения потребительских характеристик, дизайна и проч.;
2. увеличения числа потребителей продукции; выпускающих новые товары, за счет клиентов организаций, которые привержены к продуктам старого образца;

• обновление технологии – изменение обстановки в отрасли посредством:

1. производства новых или усовершенствованных товаров;
2. уменьшения издержек и улучшения условий труда;
3. снижения объема капитальных вложений, увеличения уровня рентабельности, улучшение условий для вертикального объединения и проч.;

• ноу-хау изначально формирует существенные преимущества организациям, которые ими владеют, однако, с ходом распространения новых методов данные преимущества утрачиваются, вместе с тем отрасль в целом наделяется новыми возможностями выйти на новый уровень;
• изменения в системе маркетинга отрасли осуществляется посредством изменения потребительского интереса к товару организации;
• вхождение в отрасль или выход из него крупных форм кардинальным образом меняют ситуацию в отрасли, находит свое отображение на его потенциале, характере конкуренции и проч.;
• выход организаций на внешний рынок и глобализация отрасли в качестве результата международного разделения труда предоставляет новые возможности развития отрасли;
• развитие экономический тенденции в масштабах провоцирует снижению затрат и рост производительности труда; в данной ситуации довольно заметно меняются позиции организаций и становится острее конкурентная борьба;
• массовое изменение потребительских предпочтений меняют ситуацию в отрасли;

1. нововведения в законодательной базе и в политике правительства могут спровоцировать серьезные изменения в отрасли:
2. антиалкогольная политика;
3. изменения величины пошлин, акцизных платежей и проч.

Ключевые факторы успеха

Не во власти организации взять и «выключить» источники изменения внешней среды, поэтому для того, чтобы сохранить свою жизнеспособность, она должно развиваться, учитывая изменения во внешней среде посредством тех переменных, на которые она состоянии оказать влияние. К таким переменным можно отнести факторы устойчивого развития. Именно факторы устойчивого развития определяют, будет система устойчивой либо нет.

Устойчивость развития в условиях непредсказуемости и стремительно меняющейся внешней среды зачастую оценивают в качестве успеха организации. В связи с этим, часто в специализированных источниках факторы устойчивого развития упоминают под ключевыми факторами успеха (КФУ).

Типы факторов устойчивого развития:

• КФУ, на которые влияют от технологии:

1. качество проводимых научных исследований (крайне важно в фармацевтической деятельности, медицине, космической индустрии и прочих высокотехнологичных сферах);
2. возможность нововведений в производственном процессе;
3. возможность создания новых товаров;
4. уровень овладения имеющимися технологиями;

• КФУ, которые относятся к производству:

1. низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства);
2. качественные характеристики продукции (уменьшение числа дефектов, снижение потребности в ремонте);
3. высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
4. выгодное расположение организации, которое приводит к экономии на транспортных затратах;
5. доступ к квалифицированной рабочей силе;
6. высокая производительность труда (важно для высокотрудоемких отраслей);
7. возможность создания большого количества моделей продукции различных размеров;
8. возможность работы на заказ потребителей;

• КФУ, которые относятся к продаже продукции:

1. широкая сеть оптовых дистрибыоторов/дилеров;
2. широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
3. наличие точек розничной торговли, которые принадлежат организации;
4. низкий уровень расходов по реализации;
5. скорая доставка;

• КФУ, которые относятся к маркетингу:

1. высокий уровень квалификации работников отдела реализации;
2. доступная для клиентской базы система технической помощи в случае покупки и использования продукции;
3. аккуратное исполнение заказов покупателей (малый процент ошибок и возвратов);
4. большой ассортимент моделей/видов продукции;
5. владение искусством продаж;
6. привлекательный дизайн/упаковка;
7. гарантийное обслуживание для покупателей (важный аспект при заказах через почту, продаже новых продуктов);

• КФУ, которые относятся к профессиональным компетенциям:

1. наличие особого таланта (крайне важен при оказании профессиональных услуг);
2. ноу-хау в сфере менеджмента качества;
3. компетентность в сфере дизайна (важный пункт, например, в текстильной промышленности);
4. уровень овладения (знания) определенной технологией;
5. навык формирования эффективной рекламной продукции;
6. умение быстрого перевода новых товаров из стадии разработки в промышленное производство;

• КФУ, обусловленные организационными возможностями:

1. уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и проч.);
2. способность быстрого реагирования на изменяющуюся ситуацию на рынке (хорошо отлаженный процесс принятия решений, нужно небольшое количество времени для вывода новых товаров на рынок);
3. больший опыт и ноу-хау в сфере менеджмента;

• иные КФУ:

1. благоприятный имидж/репутация организации у покупателей;
2. общие низкие затраты (не только производственные);
3. выгодное местоположение (крайне важный пункт для розничной торговли);
4. приятный в общении, доброжелательный коллектив;
5. доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, которые работают в рискованных либо капиталоемких отраслях);
6. наличие патентов.

В ходе изучения и определения наиболее значимых факторов устойчивого развития нужно помнить, что организация наделена ограниченными ресурсами и поэтому она не может влиять на все факторы поэтому, как правило, останавливается на четырех-пяти наиболее актуальных для текущей ситуации. К примеру, для пищевой промышленности, как правило, определяют такие КФУ: имидж организации, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, розничная сеть.