Формирование и изменения организационной культуры
Мы помогаем студентам с дипломными, курсовыми, контрольными Узнать стоимость

Формирование и изменения организационной культуры

    Формирование организационной культуры начинается с создания нового предприятия. Вокруг человека, выдвинувшего идею, объединяется группа людей ее разделяющих и поддерживающих. После официального образования новой организации, начинается формирование ее истории и культуры. Э. Шейн в своих работах выделил три стадии развития организационной культуры.

    Стадии развития организационной культуры

    Определение 1

    Первая стадия является начальной, когда организация находится в процессе становления. Импульсы к образованию культуры организации исходят от ее идеологов, они имеют своей целью противодействие внешним барьерам. Здесь организационная культура выступает как мобилизующее звено для внутренних сил на основе общего группового сознания.

    Определение 2

    Вторая стадия переходная. Организация вступает в период среднего возраста, управляется вторым, третьим или даже четвертым поколением менеджеров. На этой стадии возникают проблемы преемственности власти, которые имеют тесную связь с организационной культурой. Консерваторы, которые поддерживают и отстаивают идеи основателей, противоборствуют с радикалами, стремящимися к изменениям.

    У старой культуры ослабляется степень организационной общности. Появляется возможность изменения организационной культуры, трансформации ее основ. По мере того, как растет и обновляется организация, происходят постепенные, важные, позитивные изменения ее культуры.Появляются влиятельные субкультуры, возникновение которых неизбежно при росте организации, а они не способствуют интеграционным процессам в сфере корпоративного сознания.

    Третья стадия знаменует собой период организационной зрелости. Это происходит тогда, когда организация по ряду причин прекращает свой рост. Проявления старой культуры начинают тормозить возможное возникновение новых веяний в организации, замедляют или делают невозможной ее перестройку. Большинство сотрудников устраивает привычный ход вещей, они не желают перемен и не прикладывают к этому усилий. На этой стадии необходим приход эффективных менеджеров - реформаторов и жесткие меры по спасению компании.

    Изменение организационной культуры требуется тогда, когда значительно трансформируется окружающая среда. Чтобы адаптироваться, организация вынуждена пересматривать основные стороны своей деятельности, в том числе и традиционную культуру. То есть, стадия зрелости - это упадок. И по утверждению Шейна лидеры организации начинают процессы, позволяющие спасти предприятие. Они находят доводы, побуждающие сотрудников согласиться с тем, что преобразования необходимы. В сферу преобразований входит нелегкий для многих процесс переобучения. Если руководитель видит, как будет выглядеть его предприятие в будущем, членов коллектива можно убедить в неизбежности и необходимости изменений конструктивного характера.

    Методика осуществления изменений в организационной культуре

    Существуют особые методики осуществления изменений в культуре организации. Выделим основные элементы, которые предлагает Шейн. Он утверждает, что хотя они представлены последовательно, применяться могут все сразу:

    • миссия и стратегия организации: задачи, функции;
    • цели, определяемые основной миссией;
    • средства достижения целей;
    • оценка развития;
    • стратегический план восстановления организации.

    Штейн убежден, что этапы изменения организационной культуры - задача сложная, которая часто возникает перед руководителями, которые уже создали сильные традиции в культуре. Американские специалисты в сфере менеджмента Р. Олдаг и Л.Кузухара разработали рекомендации для лидеров, которые хотят преобразовать свою компанию.

    Рекомендации по изменению культуры организации

    • Необходимо идти в ногу с современным процессом развития организационной культуры. Совершенно безрезультатны попытки изменений, при непонимании современных веяний;
    • Изменения возможны только при соответствующем ситуативном моменте. Должна ощущаться потребность в преобразованиях;
    • Не следует недооценивать наличие нескольких субкультур в организации, разнообразие имеет очень важное значение. Организация со множеством субкультур имеет больше шансов для успешного изменения. Не нужно безоглядно ликвидировать все субкультуры, следует отобрать те, которые лучше вписываются в желаемую культуру, заботиться о них и распространять среди членов организации;
    • Без понимания причин сопротивления изменениям культуры результата не будет. Люди могут не принимать изменения по многим причинам: страх перед будущим, угроза личным планам, привычка, недоверие, разрушение социальных связей. Необходимо выявить причины и устранить их;
    • Необходимо осознать всю важность осуществления перемен. Многое может быть неудачным из-за ошибок в действиях. Изменения ради изменений не приведут к желаемому успеху. Необходимо наличие человеческих и финансовых ресурсов, мотивов намечающихся перемен;
    • При осуществлении изменений необходимо использовать соответствующие культурные формы: символы, ритуалы, истории, ценности. Ритуалы можно преобразовать, соединить их с новыми ценностями;
    • Необходимо время для подготовки изменений организационной культуры. Сосредоточение внимания на конечных целях и наличие достаточного количества времени непременно приведут к успешным переменам. На это могут потребоваться годы.

    На рисунке показана модель, включающая в себя все основные шаги, связанные с изменением организационной культуры.

    Рекомендации по изменению культуры организации

    Рисунок 1. Модель изменения организационной культуры.

    Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
    Средняя оценка статьи
    4,6 из 5 (13 голосов)