Сущность международного менеджмента

Проблематика международного менеджмента

Главной проблемой в определении термина «международный менеджмент» является вопрос о том, стоит ли считать данную сферу деятельности организации автономной, с характерными лишь ей чертами, либо же производной от менеджмента на внутреннем рынке, простой его трансформацией и усложнением применяемых в нем принципов.

Применяемые в национальном менеджменте принципы, инструменты, методика принятия решений являются характерными также и для международного менеджмента. Однако интернационализация мировой экономики переносит организацию в качественно новые условия осуществления своей деятельности. При выходе и функционировании на интернациональном рынке оно не может быть ограничено лишь трансформацией имеющихся в его распоряжении инструментов для исследования внутреннего рынка. 

Наличие принципиально новой ситуации и увеличения числа факторов, которые оказывают влияние на принятие решений, стали причиной возникновения самостоятельных сфер международной деятельности организации (управление рисками ВЭД, международный финансовый менеджмент, международное торговое право и многое другое), а также новых требований относительно квалификации трудового коллектива организации.

Формы международного менеджмента

Сегодня международный менеджмент принято изучать в трех формах, которые будут более подробно описаны ниже:

• Первая форма международного менеджмента – это иностранный менеджмент, то есть такой вид менеджмента, особенности которого характерны для конкретных государств либо культур. В данной ситуации принято выделять американский, западноевропейский, японский, азиатский и восточноевропейский стили управления.

В произведениях нашего времени по менеджменту зачастую описывается проблематика сравнительного менеджмента. До сих пор не существует однозначного мнения о том, имеют ли место разнообразные стили менеджмента либо стоит говорить об общепринятом стандарте. 

Например, в трудах Г. Минцберга берет свое обоснование «гипотеза универсалиста», в рамках которой автор считает, что деятельность менеджеров в самых разных организациях, культурах и государствах является похожей и может описываться совокупным комплексом стилей поведения и взаимоотношений. 

Углубляясь в гипотезу универсалиста, некоторые западные ученые предложили свою «гипотезу конвергенции», предлагающую в качестве главного ограничивающего фактора принимать во внимание степень индустриализации страны: по мере того как страна будет становиться более индустриальной и инновационной, работающие в ней менеджеры начнут применять самые лучшие практические уловки и инструменты управления, которые получили распространение по всему миру, вне зависимости от культурных особенностей своей родной страны. 

Противоположной ей считается «гипотеза расхождения», напротив, утверждающая, что национальные особенности сильнейшим образом влияют на менеджмент и работу менеджера внутри страны, а также отображает ее культуру и установленные институциональные порядки. Но и при этом интернациональные взаимоотношения менеджмента будут в большей мере влить на менеджмент, нежели национальные характерные черты.

• Второй формой международного менеджмента считается реализация внешнеэкономической деятельности (ВЭД), начиная от экспортно-импортных операций в одну либо перечень стран, вплоть до мультинациональной стратегии организации.

При большом количестве различий между государствами совокупная международная стратегия организации является суммой индивидуальных стратегий, которые применяются в отдельно взятых странах. Но даже при наличии отличий между отдельно взятыми государствами всем стратегиям придается общий вектор посредством хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей. Действия компании в одном государстве в данном случае будут рассматриваться в качестве эксперимента, позволяющего приобрести нужный опыт и употребить его на рынках других стран.

Сильной стороной мультинациональной стратегии можно считать адаптацию организации к условиям конкретно взятой страны. Мультинациональная стратегия применяется тогда, когда страны, в которых функционирует организация, ощутимо отличаются покупательскими традициями и предпочтениями, когда местные правительства хотят, чтобы продукция организации пребывала в соответствии с определенным техническим условиям либо потребительским стандартам, когда вводятся различные и сложные торговые ограничения, при которых единый, координируемый в рамках мирового масштаба рыночный подход не представляется возможным.

Невзирая на это, внешнеэкономическая деятельность организации, использующая мультинациональную стратегию, имеет два важных недостатка:

1. трудности в распространении опыта и ресурсов за границы одной страны;
2. преграды формированию единого конкурентного преимущества, в частности, по издержкам.

Мультинациональная стратегия привносит трудности в превосходство по издержкам, но дает возможность применять стратегию дифференциации и эффект масштаба. Производство товаров по индивидуальным заказам при относительно низком уровне издержек (хорошим примером являются компании Dell, Toyota) позволяет повысить эффективность мультинациональной стратегии организации.

• Высшая (третья) форма интернационального менеджмента – это формирование и управление транснациональными компаниями, которые осуществляют свою деятельность на глобальном рынке и реализуют стратегию глобальных масштабов, одинаковую для всех стран, позволяющую сосредоточить внимание на формировании конкурентных преимуществ по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации. 

Глобальная стратегия интегрирует усилия всех отделов организации для формирования конкурентно значимых компетенций и возможностей, которые не поддаются воспроизведению конкурентами. Международная стратегия организации с каждым годом все больше фокусирует свое внимание на возможности транснациональной компании формировать конкурентное преимущество посредством глобального подхода. 

Глобальная стратегия, которая включает операции, реализуемые во многих государствах, является мощным средством, которое обеспечивает экономию в масштабных размерах, выравнивание международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективную интеграцию ресурсов - капитала, труда, сырья, технологий – во всемирных масштабах. Национальная идентификация компаний уступает место стратегической парадигме, которая не имеет границ между странами.

Однако, невзирая на то, что организации конкурируют на мировом глобальном рынке, а сырье, капитал и научные знания двигаются по миру свободнее, в обеспечении конкурентного преимущества компании важная роль отводится ее локальности, что можно объяснить с помощью трех описанных ниже причин: 

1. важность хозяйственных показателей отдельно взятых стран и регионов;
2. сосредоточенность ключевых отраслевых конкурентов в одной или двух странах, то есть географическая концентрация конкурентного преимущества;
3. концентрация в одной точке критической массы самых важных видов деятельности глобальной организации.

Сущность международного менеджмента

Учитывая описанные в предыдущем пункте формы международного менеджмента, можем представить его обобщенный термин:

Когда организация выходит на международный рынок, то в той или иной мере сталкивается с незнакомой, изменчивой в зависимости от характерных черт данного государства внешней средой, что обуславливает следующие последствия:

• повышение степени неопределенности в деятельности организации;
• рост общей степень риска, и возникновение дополнительных видов рисков в деятельности организации;
• резкий рост потребности в информационном обеспечении организации;
• повышение требований к координации разных сфер деятельности организации.

Для международного менеджмента характерными являются принципиально новые сравнительно с внутренним менеджментом особенности:

1. Желание добиться дополнительной прибыль за счет выхода бизнеса за рамки сугубо национальных границ.
2. Применение дополнительных хозяйственных возможностей: глобальный доступ к ресурсам; большая емкость зарубежных рынков; правовые особенности зарубежных стран; специфика межгосударственных политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.
3. Пребывание в зависимости от уровня интернационализации компании. Нижний уровень - единичные экспортные поставки на зарубежный рынок, верхний - развитая структура мультинациональной организации, для которой научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (ПИОКР), производство и распределение – это сферы, охватывающие несколько стран и большое число рынков.
4. Доступность глобального бизнес-сервиса - пакета разнообразных услуг (научных, финансовых, транспортных, подбор интернациональных коллективов и проч.), что дает возможность на максимальном уровне осуществить возможности международного бизнеса.
5. Учет культурного фактора, то есть всей суммы требований и ограничений, которые накладываются культурой данной страны на тех, кто реализует в ней (или с ней) бизнес. Получение (либо утрата) дополнительной прибыли из-за культурного фактора находятся в зависимости от организации, ситуационных факторов и проч.
6. Глобальный характер бизнеса, который включает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических инноваций и проч.
7. Наличие системы обновляющихся профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, нежели в национальном бизнесе.
8. Возможность воспользоваться лучшими мировыми практиками.
9. Приспособляемость к национальным особенностям.
10. Поддержка своей страны в «борьбе» с конкурентами извне.

Основным различием является специфика внешней среды. Деятельность в иностранных государствах заставляет особенно внимательно относиться к изучению внешней среды, ее потенциальным возможностям и угрозам в таких сферах, как экономика, политика, право, культура, общественные отношения того или иного национального государства.

Управление международным бизнесом крупных масштабов нуждается в использовании современных информационно-коммуникационных технологий, преодолении языковых барьеров и привлечении профессиональных интернациональных специалистов. Это является особенно актуальным для международного бизнеса с глубокой степенью проникновения на рынок.

Касательно внутренней среды компании, данные определяющие категории, как миссия, стратегия, цели, организационная структура компании и используемые технологии, не обладают значительными отличиями от национальной модели. Но и здесь главным являются люди, их потребности, восприятие, ожидания и, главное, ценности и мотивы поведения, что также нуждается в учете национально-культурных факторов.