Мы помогаем студентам с дипломными, курсовыми, контрольными Узнать стоимость

SNW-анализ составляющих внутренней среды

    Сущность SNW-анализа

    SWOT-анализ является одним из наиболее известных и традиционных подходов к проведению стратегического анализа внутренней среды организации, как ее особого ресурса, но только в секторе SW, т.е. с позиции слабых и сильных сторон организации.

    При проведении традиционного SW-подхода формируются следующие выводы: слабые стороны организации (как плохой внутренний ресурс) ликвидировать; сильные стороны организации (как хороший ресурс) сохранить и, возможно, дополнительно усилить. 

    Поэтому, определенные первичные элементы сильных сторон, которые были выявлены в результате проведения стратегического анализа внутренней среды, необходимо как первичные "блоки" построения конкурентных преимуществ именно этой компании. И, с другой стороны, определенные составляющие слабых сторон, которые были выявлены данным стратегическим анализом, то есть базисную основу конкурентного недочета данной организации, необходимо ликвидировать.

    Так, при SNW-подходе к проведению стратегического анализа внутренней среды той либо иной организации сохраняется и SW-подход (в квадрантах сил и слабостей). Однако SNW-аналитика – это все-таки и иное качество анализа, и другое содержание.

    Состав SNW-анализа

    SNW – это аббревиатура, состоящая их трех английских слов, имеющих следующее значение:

    • S – Strength – сильный ресурс (сильная позиция),
    • N – Neutral – нейтральный ресурс (нейтральная позиция),
    • W – Weakness – слабый ресурс (слабая позиция).

    Таким образом, все ранее описанное о SW-подходе сохраняется при SNW-подходе, однако при этом добавляется еще особая нейтральная N-позиция (нейтральный ресурс).

    При проведении стратегического анализа внутренней среды организации, как показывает практика, лучше всего в качестве нейтральной позиции устанавливать ситуационное среднерыночное состояние – для анализируемой конкретной ситуации.

    Во-первых, все достоинства SW-подхода остаются в силе при SNW-подходе.

    Во-вторых, и это главное, по каждому конкретному анализируемому ресурсу при SNW-подходе четко определяется среднее рыночное состояние, то есть своеобразное ситуационное усредненное состояние конкурентоспособности на данном рынке по конкретному ресурсу.

    Поэтому в конкурентной борьбе для победы достаточным может выступать состояние рынка, когда конкретная организация относительно всех рыночных конкурентов по всем ключевым ресурсным позициям (кроме одной) находится в точке N (нейтральная) и только по одной из позиций в состоянии S (сильная).

    Именно такой сильный (особый ситуационный S-pecypc организации) в соответствии с практикой и теорией стратегического SNW-анализа, выступает ключевым ресурсным элементом конкурентного преимущества данной организации в данной ситуации.

    Поэтому, в-третьих, SNW-анализ – это на самом деле существенное развитие SWОT/SW-подхода.

    Практическое применение SNW-анализа

    Для получения более точного представления, а также практики получения соответствующих навыков анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода сначала необходимо заполнить и скорректировать таблицу 1, в соответствии с конкретной ситуацией с вашей конкретной организацией. А после – по соответствующим конкретным параметрам провести ситуационный SNW-анализ именно вашей организации.

    Итак, в таблице 1 соответствующие параметры желательно сначала заполнить по данным вашей организации. Разобравшись со структурой и логикой данной таблицы, вы можете и содержание его конкретных позиций, и количество изменить необходимым для вас образом по вашей ситуации.

    В заголовке таблицы 1 вместо знака "t" необходимо поставить конкретную цифру, определяющую продолжительность анализируемого конкретного стратегического плана, то есть 2, 3 года, 5 лет и т.д. А лучше точно обозначить конкретно установленную стратегическую перспективу. К примеру, осуществить планирование трехлетней стратегии вашей организации предполагается в 2014 году; поэтому получаем следующий период осуществления данной стратегии: с 01.01.2015 года по 31.12 .2017 год.

    Таблица 1 - Таблица для стратегического SNW-анализа внутренней среды (наименование компании) на период t-летней общей стратегии компании

    п/п

     Наименование стратегического параметра  Качественная оценка параметра
    S-Сильная  N-Нейтральная   W-Слабая
    1 Общая стратегия организации в качестве особого ресурса бизнес-успеха   

    + ← 

    ←×
    2 Организационная структура организации   + ×  
    3 Организационная структура системы менеджмента      
    Продукты организации в целом в качестве особого ресурса бизнес-успеха, в том числе:       
    4.1 продукция (агрегированная продуктовая позиция) 1      
    4.2 продукция 2      
       ...       
    4.k продукция k       
    5 Финансы организации в целом, как особый ресурс развития и функционирования, в том числе:   × → → +   
    5.1 финансы как возможный ресурс развития компании        
    5.2  состояние системы финансового менеджмента компании       
    5.3 действующая система финансовой отчетности компании       
    5.q финансы как..      
    6 Состояние системы менеджмента компании (менеджмент как ресурс бизнес-успеха)        
    7  Уровень персонала компании в целом, в том числе:       
    7.1  менеджеры- владельцы (собственники)      
    7.2 наемный топ-менеджмент       
    7.3 наемный средний менеджмент      
    7.4 наемный линейный менеджмент      
    7.5 наемные специалисты (не менеджеры)       
    8 Система маркетинга, включая брендинг  и рекламу (как ресурс бизнес-успеха), в том числе:       
    8.1 торговые марки, бренды      
    8.2  уровень рекламы      
    8.3 уровень маркетинга как продвижения продуктов      
    8.4 состояние сбытовой сети      
    9 Уровень инновационности организации (как ресурс бизнес-успеха)       
    10 Операционная система в целом, в том числе:      
    10.1 уровень логистической подсистемы       
    10.2 уровень подсистемы основного производства      
    11 Имидж организации       
    12 Корпоративная культура компании      
    13 Отношения с профсоюзом организации      
    14 Потенциал лидерства организации в целом (как синтез объективных и субъективных факторов), в том числе:      
    14.1 способность к лидерству всего персонала организации (не менеджеров и менеджеров)      
    14.2 способность к лидерству первого лица организации      
    14.3 способность к лидерству всего менеджмента организации      
    14.4  способность к лидерству всех (в целом) специалистов (не менеджеров) организации      
    14.5  потенциал лидерства как совокупность объективных факторов      
    15 Нематериальные активы организации 
    (кроме уже указанных)  
         
    Дополнительные позиции ресурсов с учетом специфики конкретной организации
    16  Core Competencies (корневые компетенции ), в том числе:      
    16.1 конкурентные корневые компетенции      
    16.2 уникальные корневые компетенции      
    17 Способности к преобразованию модели бизнеса всей организации в целом      
    ..         
    п        

    Техника работы с таблицей 1 проста. Аналогично с его первой, второй и пятой строкой (они заполнены лишь как типовые примеры) в каждой строке таблицы 1 необходимо поставить сначала лишь один "×" (крестик): или в колонке S, или W, или N.

    Знак "´" обозначает выбор экспертами одной из трех альтернативных указанных оценок. Альтернатива является качественной интегральной оценкой, которая соответствует конкретной позиции внутренней среды вашей организации в качестве внутреннего конкурентного ресурса в конкретной ситуации касательно ее ситуационного исходного среднерыночного состояния.

    После проставления всех знаков "´" (то есть оценок на конкретную дату осуществления анализа) в тех же строках проставляется – только один знак – так называемый "+". Содержательно второй по очередности проставления плюс обозначает экспертный выбор лишь одной из трех определенных альтернативных оценок.

    Однако "+" – ваша именно экспертная стратегическая оценка конкретной позиции, которая проставляется при рассмотрении в конкретно заданном стратегическом периоде соответствующей системной динамики. И следует специально отметить при этом, что "+" – это ваша экспертная оценка будущего состояния вашей организации в предполагаемой будущей ситуации по конкретной позиции ее внутренней среды.

    После проставления "´" и "+" осуществляется ситуационный стратегический анализ трендов.
    По результатам данного анализа – по каждой из позиций внутренней среды – выносятся соответствующие предварительные стратегические решения.

    На основе представленной таблицы 1 проведение вами (или с вашим участием) профессионального глубокого исследования внутренней среды организации может стать, хотя и достаточно скромным, но достаточно конструктивным и практическим первым шагом в осуществлении полезного стратегического анализа внутренней среды вашей организации.

    Вместе с тем, это может выступать и хорошим первоначальным шагом в практическом построении в вашей организации всей системы действительно актуальной (эффективной) стратегической системы менеджмента.

    Системность анализа внутренней среды организации

    Уточним еще раз, что представленные концепции/модели (анализ цепочек стоимости, SNW-анализ, анализ функциональных подсистем, исследование структурных составляющих  и т.д.) не являются единственными современными стратегическими инструментами анализа внутренней среды организации.

    Для проведения анализа в стратегическом менеджмента в качестве его аналитической подсистемы применяются также: 

    • GAP-анализ, 
    • бенчмаркинг, 
    • реинжиниринга т.п.

    SNW-подход – это непростой анализ, но весьма полезный инструментарий для проведения ситуационной оценки каждого конкретного элемента внутренней среды конкретной организации.

    Стратегический анализ внутренней среды компании должен носить системный и достаточно полный характер как со стороны охвата всех базисных структурных, процессных, ресурсных и иных позиций внутреннего потенциала компании, так и в сфере применяемых аналитических инструментов.

    Основным критерием данной достаточности выступает ситуационная достаточность аналитического подтверждения соответствующих рациональных стратегических решений.

    Необходимо уточнить, что методика SNW-анализа сама по себе является весьма универсальной. Поэтому одновременно с особым стратегическим SNW-подходом используется также еще и тактический специфический SNW-подход. Вместе с тем, инструменты анализа, используемые при SNW-подходе, могут быть использованы при исследовании различных объектов финансовой системы, при осуществлении специализированного структурного анализа, системы кадров и т.д.

    В заключение также необходимо отметить, что качество проведенного стратегического анализа внутренней среды каждой организации значительно воздействует на качество ее общей конкретной соответствующей стратегии. И как результат - имеет очень значимую роль в формировании итоговой результативности всего функционирования данной организации за конкретный соответствующий стратегический период деятельности компании.

    Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
    Средняя оценка статьи
    4,3 из 5 (7 голосов)