Виды власти в управлении персоналом

Экспертная власть 

Специфика деятельности экспертной власти заключается в том, что принципы ее работы выстраиваются на знаниях о персонале, совместно в уверенности его работы, при этом, менеджеру необходимо обладать таким уровнем профессиональной компетентности, что работники без подчинения ему будут не в состоянии на необходимом уровне удовлетворять свои первичные потребности, таким образом, в этом случае в процессах управления персоналом отмечаются энергосберегающие мотивы.

Зачастую, в качестве ключевых форм данной монополии выступает следующее: 

• обладание монопольным знанием о технологиях выполнения работы. 
• обладание монопольным знанием внешней информации об условиях развития и функционирования государства. 
• обладание монопольным знанием об условиях, которые необходимы для обеспечения безопасности работников. 
• обладание сведениями о личных данных работников. 
• владение информацией, которая может скомпрометировать некоторых работников предприятия и прочее. 

В качестве наиболее заметных и положительных аспектов использования экспертной формы власти в рамках системы управления персоналом выступают: 

1. гарантии высоких показателей эффективности в работе организации, поскольку все решения принимаются наиболее компетентным в необходимой области специалистом. 
2. возможности для использования менее квалифицированных сотрудников, и, следовательно, применять более низкую оплату труда из-за централизованной системы принятия основных технологических решений руководителем. 
3. конкретно выраженная зона профессиональной ответственности менеджера, поскольку все важные решения принимаются им единолично. 

Вместе с тем, следует отметить и недостатки в работе экспертной власти, среди которых: 

1. нестабильность ее действия в разные периоды времени, поскольку она является эффективность только до первых серьезных ошибок в работе менеджера (в этом плане эксперты схожи с саперами, поскольку после первых ошибок им просто не доверяют). 
2. подобное влияние над трудовым коллективом достигается в очень медленных формах, поскольку любой человек достаточно сложно свыкается с мыслью о превосходстве другого человека в той области, которой он сам занимается. 
3. сильнейшая зависимость эффективности управления от благорасположения персонала к менеджеру, совместно с желанием персонала сотрудничать с менеджером. 
4. высокие показатели напряжения, возникающие вследствие наделения значительными полномочиями одного человека, что в моральном аспекте может восприниматься менеджерами неблагоприятно. 
5. представленный тип власти предъявляет повышенные требования к профессиональным способностям, умениям и навыков, которыми должен обладать менеджер. 

Эталонная власть

Использование представленного вида власти становится возможным только в случае, если менеджер обладает очень высоким уровнем привлекательности для персонала, что способствует подчинению ему работников на основании личной симпатии, совместно с желанием подражания ему.

В качестве типичных и четко выраженных признаков харизматического руководителя, которые могут наблюдаться внешне, выступают следующие характеристики:

• прилив энергии у людей при коммуникации с ним. 
• представительный тип внешности (он не обязательно является красивым, однако в его внешности должны быть характеристики, которые будут чем-либо привлекать работников предприятия). 
• высокие навыки риторики, совместно со способностью уверенно держаться на публике и удерживать контроль в любой ситуации. 
• спокойное восприятие лидером восхищения над своей персоной, без проявления излишней скромности, а также самовосхваления либо надменности.

В качестве основных видов харизмы, которые могут применяться менеджерами в процессе управления персоналом можно выделить следующие: 

• личная симпатия (включая и сексуальное влечение) к менеджеру. 
• сформированная в коллективе «мода» на харизматичное поклонение. 
• развитое чувство отождествления подчиненных с руководителем. 
• аффилиативные стремления работников. 

В качестве положительных сторон систематического использования данного типа власти в процессе управления персоналом принято выделять следующее: 

1. высокую интенсивность профессиональной деятельности работников. 
2. быстрое исполнение управленческих решений. 
3. низкие затраты на материальные поощрения за работу, выполненную персоналом. 
4. высокая лояльность к ошибкам менеджера со стороны персонала. 
5. низкий уровень непродуктивных конфликтов, возникающих в рабочих коллективах. 

В качестве отрицательных аспектов представленного типа власти можно выделить следующее: 

1. повышенная значимость последствий в ошибках менеджера, которые могут возникнуть вследствие недостаточной демократичности в реализации контроля над его действиями. 
2. неэффективные действия в технологическом процессе, возникающие вследствие стремления коллектива к идеализированию любых, даже некомпетентных распоряжений руководителя. 
3. практически всегда возникающий эффект «перевернутого конуса», который выражается в тотальной дезорганизации управленческих процессов при отсутствии менеджера. 
4. отсутствие приемлемых форм руководства, поскольку вопросы смены руководителя воспринимаются коллективом в качестве неактуальных и непривлекательных решений. 
5. неэффективность применения представленного типа власти в мужском коллективе работников, возникающая вследствие высокого уровня конкуренции за лидерскую позицию, либо при реализации управления женщиной в тех коллективах, где ярко прослеживается антифеминистическая ориентация. 

Законная власть 

Данный тип власти основан на знании, либо веры трудового коллектива в то, что менеджер наделен полномочиями отдавать приказы, в то время как работникам необходимо в обязательном порядке им подчиняться, совместно с уверенностью в том, что только при подобной реализации управленческой деятельности персонал сможет удовлетворять все свои первичные нужды. 

В этом случае, в качестве главного рычага влияния на рабочий коллектив будет являться использование бюрократических норм.

Чаще всего, в рамках системы управления персоналом компании принято использовать следующие ее виды: 

• традиционную бюрократию (основанную на неписанных общественных нормах трудового поведения). 
• правовую бюрократию (выраженную в законодательно регламентированных нормах трудового поведения). 
• административную бюрократию (выраженную в нормах трудового поведения, которые регламентированы административными документами компании). 
• бюрократию неформальных отношений (в число которых входят поведенческие нормы, которые одобряются членами неформальных групп). 

В качестве сильных сторон законодательной власти, которая реализуется в системе управления персоналом традиционно принято выделять следующие паттерны: 

1. бесконфликтность в реализации управленческой деятельности, которая обусловлена обезличенностью власти. 
2. быстрое принятие рутинных управленческих решений. 
3. стабильные показатели управления на протяжении длительных периодов, которые обусловлены разумными уровнем его бюрократизации. 
4. предсказуемость поведения трудового коллектива при реализации трудовой деятельности. 

Слабыми сторонами законодательной власти являются следующие паттерны: 

1. ориентировку на упрощенные показатели оценки качества выполнения трудовых действий коллектива (например, целесообразным будет повышать работника по карьерной лестнице за его заслуги, а не за количество отработанных лет, вместе с тем, учет стажа является более простым действием, который для менеджера может выступить в качестве основного критерия, который будет учитываться при прогнозировании карьерного роста работников). 
2. вышеописанный факт, как правило, приводит к снижению качества профессиональной активности работников, особенно это актуально для тех, кто задействован в инновационных и творческих видах деятельности. 
3. представленный тип управления персоналом слабо адаптируется к изменениям внешних и внутренних факторов среды, поскольку поведенческие нормы всегда подвергаются изменениям за большие промежутки времени, чем это требуется внешней средой внешней средой развития и функционирования организации. 
4. отсутствие стимулирования творческого подхода в работе, поскольку он выходит за рамки бюрократических установок управления трудовым поведением персонала, которые, в свою очередь, основаны на строгом регламентировании в профессиональной деятельности. 
5. формирование низкой удовлетворенности трудом, возникающим из-за его обезличивания, что является фактором, обеспечивающим эффективность деятельности работников.