Дивизиональная структура управления ТНК

Дивизиональный подход к построению организационных структур управления

На сегодняшний день классические линейно-функциональные структуры характерны только мелким и некоторым средним компаниям. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций зачастую их использование характерно для уровня их подразделений за границей. Для крупных компаний преобладающим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Необходимость преобразования линейно-функциональных структур в дивизиональные была спровоцирована диверсификацией и интернационализацией внешней среды эффективно управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически очень разнесёнными подразделениями компании стало практически невозможно.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и пр. Таким образом, для дивизиональных структур свойственно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых происходит реализация оперативного управления и которые несут ответственность за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений или, как их ещё называют, дивизионов, они стали рассматриваться как некие центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу с целью повышения эффективности работы.

Основными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой выступают не руководители функциональных подразделений, как это было ранее, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения – дивизионы. Структуризация по дивизионам, зачастую, производится по следующим критериям:

• Выпускаемая продукция – продуктовая специализация.
• Ориентация на конкретные группы потребителей – потребительская специализация.
• Обслуживаемые территории – региональная специализация.

Международная дивизионально-продуктовая структура

Международная дивизионально-продуктовая структура применяется ТНК с сильно диверсифицированной продукцией, которая в большей степени отличается по технологии её производства, методам маркетинга, каналам реализации и пр. Её используют, в первую очередь, те ТНК, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, нежели отличия между географическими регионами, в которых данная продукция реализуется.

Данный вид структур способствует международной ориентации компании, при этом для него также характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании, усиление дублирования их деятельности.

Международная дивизионально-региональная структура

Применение международной дивизионально-региональной структуры на уровне ТНК происходит недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг, для которых региональные различия имеют особое значение, нежели различия в выпускаемой продукции.

Примечательно, что такие структуры применяются ТНК в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией, среди которых автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты. Основными преимуществами данной структуры можно назвать тесную взаимосвязь с географическими регионами, а также высокая координация деятельности в их рамках, а к недостаткам – слабая координация работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Смешанная дивизиональная структура

Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компаний, одновременно с этим они у транснациональных корпораций настолько сложны и разнообразны, что в чистом виде ни одна организационная структура не в состоянии быть им абсолютно адекватной. В этой связи в практике функционирования крупных ТНК зачастую используется смешанная или, гибридная структура, суть которой состоит в том, чтобы вместе с акцентом на один критерий встроены структурные связи по иному критерию. Вариант смешанности структуры на сегодняшний день достаточно популярен среди американских транснациональных корпораций, особенно с сильно диверсифицированной деятельностью.

Дав характеристику применению дивизиональных структур на уровне ТНК, необходимо отметить, что в дивизионах управление осуществляется чаще всего на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизионных структур, особо необходимо подчеркнуть тот факт, что они имеют свои достоинства, недостатки, а также условия их наиболее эффективного применения.

Выделяют следующие преимущества данного вида структур:

• Обеспечение управления многопрофильными компаниями общей численностью сотрудников более 100 тыс. чел. и территориально удалёнными подразделениями.
• Возможность ТНК уделять внимание каждому конкретному продукту компании, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в конечном итоге чего возможно быстрее давать реакцию на изменения, которые регулярно происходят во внешней среде, а также адаптироваться к изменяющимся условиям.
• Ориентирование на достижение итоговых результатов деятельности ТНК (производства конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).
• Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.
• Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство ТНК концентрируется на стратегическом планировании и управлении.
• Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов.
• Децентрализация принятия оперативных управленческих решений
• Улучшение коммуникаций.
• Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделения.

Среди недостатков данных типов организационных структур можно отметить следующие:

• Рост иерархического управления, что потребовало формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы.
• Противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой структуре.
• Возможность появления междивизионных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.
• Невысокая координация деятельности дивизионов: штабные службы имеют разобщённый характер, горизонтальные связи достаточно слабые.
• Неэффективное использование ресурсов, невозможность применять их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.
• Многоуровневая иерархия в пределах дивизионов со всеми недостатками линейно-функциональных структур.
• Большие траты на содержание управленческой структуры.

В завершении стоит сказать, что несмотря на столь внушительное количество недостатков, дивизиональная структура даёт возможность воплотить в жизнь достаточно большое количество идей современной философии качества.

Опыт практического использования дивизиональных структур ТНК продемонстрировал, что они максимально эффективны в условиях международных компаний крупных размеров с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, с сильно диверсифицированным производством, которое на низком уровне подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и в незначительной степени зависит от технологических нововведений.

При иных условиях необходим переход от иерархических структур управления к структурам органического типа, более гибким, адаптивным, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям международного производства.