Демотивация персонала организации и способы её преодоления

Содержание:

Экономист. Преподаватель экономической теории

Понятие демотивации персонала

Успешный процесс управления персоналом во многом зависит от множества факторов, которые ведут к системе мотивации – побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. При этом есть необходимость сказать о том, что часто наблюдается обратный эффект – демотивация – потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжкое бремя.

Необходимо учитывать тот факт, что это прежде всего относится к демотивирующему стилю управления, а именно использованию штрафной системы, системы выговоров, постоянные угрозы увольнения, мелкие придирки, перманентная критика, отсутствие похвалы и получения бонусов, даже за очень хорошо выполненную работу, выделение любимчиков из общего числа сотрудников и пр.

Замечание 1

Существует формула демотивации персонала, которую можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может повлечь за собой негативные последствия, которые проявляются в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное влияние на тех, кто остался, а также ухудшает психологический климат в организации в целом.

Виды демотивации

Основными задачами руководства, направленными на предупреждение и преодоление демотивации персонала, выступают следующие:

Установление причин, которые привели к демотивации персонала.
Формирование списка мер по их ликвидации.
Разработка стратегии по требованию системы мотивации в соответствии с установленными проблемами.
Развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

В данном контексте необходимо особое внимание уделить вопросу того, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. В таблице ниже представлены разновидности демотивации.

Вид демотивации	Содержание
Материальная	Лишение премии или дополнительных выплат при добросовестно выполненной работе. Урезание комиссионных, бонусов и премии. Урезание социального пакета. Снятие льгот
Противоправная	Невыполнение требований ТК РФ. Задержка или отказ в индексировании заработной платы. Отказ в выплате представительских расходов. Нарушения техники безопасности труда и др.
Правомерная (предусмотренная законодательством)	Объяснительная записка в личном деле сотрудника, замечание, выговор, увольнение
Моральная	Ограничение действия конкретного стимула, который мотивирует сотрудника. Унижение. Постоянная и не всегда конструктивная критика. Игнорирование сотрудников, избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников; игнорирование инициатив сотрудников. Постановка непоследовательных и нечетких задач

Ключевые причины демотивации

Выделяют несколько основных причин демотивации, среди них следующие:

Нарушение негласного контракта.
Не использование в процессе работы каких-то навыков, которые сотрудник ценит сам.
Игнорирование идей и инициативы сотрудников.
Отсутствие у персонала чувства причастности к организации.
Отсутствие у сотрудников чувства достижения цели, личностного и профессионального роста.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Ниже представлена таблица основных факторов демотивации персонала, а также их причины и рекомендации по устранению.

Фактор потери мотивации	Причина возникновения	Рекомендации по устранению
Нарушение негласного контракта	Реальная ситуация в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, озвученным при найме	1. Формирование реалистичных ожиданий кандидата путем предоставления максимально достоверной информации об организации. 2. Реализация устного соглашения, озвученного при найме работника
Неиспользование навыков сотрудника	Квалификация сотрудника избыточна для занимаемой должности	1. Ставить трудные задачи. 2. Вовлекать в управление. 3. Расширять круг обязанностей и полномочий
Игнорирование идей и инициативы	1. Недоверие к сотруднику. 2. Нежелание менять привычный формат деятельности	1. Прислушиваться к идеям и предложениям, поступающим от персонала. 2. Объяснять, почему идея не подходит для реализации
Отсутствие чувства причастности организации	Отсутствие системы вовлечения персонала	Формирование системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений
Отсутствие личностного и профессионального роста	Рутинная работа, отсроченный результат деятельности	1. Постановка краткосрочных задач. 2. Разбиение долгосрочных проектов на этапы
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Руководитель не замечает успехов в деятельности сотрудника	Радоваться победам сотрудника, поощрять его
Фактор потери мотивации	Причина возникновения	Рекомендации по устранению
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	1. Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. 2. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников	1. Пересмотреть систему кадрового резерва. 2. Принимать объективные решения при перемещении сотрудников
Инновации в управлении персоналом (например, введение KPI)	1. Недостаточно четкое обозначение перечня заслуг. 2. Показатели, непонятные сотрудникам. 3. Отсутствие разъяснительной работы о влиянии показателей на заработную плату	Обеспечение персонала доступной информацией относительно инновации
Система введения единого корпоративного стиля, дресс- кода	При перенятии опыта западных коллег не всегда учитывается российский менталитет	Учет российского менталитета, выделение средств на дресс-код
Ошибки руководства	1. Наем на работу сотрудников с превалирующей денежной мотивацией. 2. Отсутствие в организации системы мотивации. 3. Стиль руководства. 4. Несправедливость в оплате труда. 5. Отсутствие обратной связи с руководителем	1. Привести в соответствие критерии должности для найма стратегическим целям организации. 2. Построить системы: • карьерного и профессионального роста; • мотивации; • наставничества; • внутрифирменного развития; • профессионального общения руководителя с сотрудниками и вовлечения их в процесс принятия управленческих решений. 3. Принять «прозрачную», понятную всем систему оплаты труда с четко обозначенными показателями результативности

Непосредственно система мотивации персонала может выступать в качестве фактора демотивации в случаях:

Отсутствие системного подхода к мотивации персонала.
Наличие в системе мотивации исключительно материальных стимулов.
Внедрение неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала.
Отсутствие пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.

Для того, чтобы избежать появления демотивации в организации система мотивации должна находится под постоянным контролем руководства и, более того, подвергаться качественной оценке её соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. При этом стоит отметить, что даже чётко выстроенная система мотивации не всегда может быть эффективной из-за влияния на неё организационной структурой или ошибками руководства в процессе адаптации сотрудников, а именно:

Чрезмерное и неоправданное вмешательство в работу сотрудника.
Отсутствие психологической поддержки и сопровождения.
Недостаток внимания к вопросам и затруднениям подчинённого.
Отсутствие оценки промежуточных результатов деятельности.
Некорректность в оценке деятельности персонала.
Неэффективное решение служебных проблем работника.

Ниже в таблице представлены стадии демотивации персонала, а также причины снижения мотивации сотрудника, которые чаще всего возникают постепенно.

Номер стадии	Название стадии	Характеристика
I	Скрытая	1. Неудачи в работе и непонимание того, что необходимо сделать для исправления ситуации. 2. Растерянность и недоумение, сопровождаемое переживанием. 3. Может быть связана с периодом адаптации (от трех до шести месяцев)
II	Игнорирование	1. Раздражение вследствие неопределенности ситуации и противоречивых указаний со стороны руководства. 2. Желание аргументированно доказать руководству правильность выполнения своих задач. 3. Уклонение от заданий под различными предлогами. 4. Чувство бессилия
III	Саботаж	1. Выраженное недовольство, игнорирование замечаний со стороны руководства, конфликты с начальством. 2. Потеря интереса к работе и готовности к сотрудничеству, отсутствие инициативы, подчеркивание и сужение до минимума границ своих обязанностей. 3. Конфликт «работник — начальство», затрагивающий окружающих, коллег
IV	Отчуждение	Предвосхищает увольнение как единственную альтернативу в сложившейся ситуации
V	Апатия и подавленность	Вялость, апатичность, заторможенность, полная потеря интереса к работе, снижение результативности (для сотрудников, которые приняли решение остаться в организации)

Особенности демотивации персонала

Выделяют всего несколько особенностей демотивации персонала. Среди них особого внимания заслуживает то, что на протяжении длительного периода система демотивации может иметь скрытую форму, при этом негативные последствия прослеживаются на любой стадии, она заразительна для коллектива.

Замечание 2

Многие исследователи сходятся во мнении, что существует прямая зависимость демотивации от сферы деятельности организации: более интеллектуальная деятельность способствует высокому риску появления.

Примечательно, что демотивация имеет прямую зависимость от оценки труда персонала. Дело в том, что существует некий психологический аспект, который условно можно поделить на три вида для оценки трудовой деятельности: поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии имеются исследования на предмет влияния данных видов оценивания на итоги деятельности.

Любой руководитель должен принимать во внимание следующие факторы психологического оценивания трудовой деятельности:

Всякая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя может быть элементом стимулирования и мотивации.
Оценка деятельности может как активизировать трудовой поведение сотрудника, то и полностью блокировать.
Поощрение улучшает результат труда.
Порицание отрицательно сказывается на результативности труда.
Оценивание подразумевает гармоничное сочетание поощрения и порицания.
Общая и частная разновидности оценок имеют разное психологическое значение: более обоснованной выступает частная положительная оценка определённых поступков, действий, достижений или промахов.
Эффективность оценки можно определить посредством психологических особенностей человека.
Унификация стимулирования снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки.
Важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника, которые не зависят от размера его материального вознаграждения.
Замалчивание, которое выступает формой оценки способствующей дезорганизации дальнейшей деятельности, а также формирует информационный стресс, который, в свою очередь, является источником психологического дискомфорта.
Руководитель должен учитывать необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника.
Недопустимо переходить от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, поскольку человек сравнительно более чувствителен к оценке своей личности, нежели к результатам своей деятельности.
Эффективность оценки работы, которая интерпретируется отношением человека к работе.

В данном контексте справедливо заметить, что организационные изменения в том числе могут оказать существенное воздействие на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы.

Способы преодоления демотивации

Выделяют несколько способов преодоления сопротивления персонала такого рода изменениям как возможной причине демотивации, они представлены в таблице ниже.

Метод	Содержание
Предоставление информации	Сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности. При внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ целесообразно организовать достаточное информирование персонала
Стимулирование	Создание новых дополнительных условий работы, выгода личного участия в проведении изменений привлекают сотрудников в инновационный проект
Вовлечение	Плюсом этого метода является одновременное информирование персонала, т.е. объединение двух методов. Требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников
Переговоры	Используется в случае наличия у сотрудников опасения негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ)
Принуждение	Применяется в форс-мажорных обстоятельствах, не способствует мотивации

Профилактика демотивации заключается в том, что создаются определённые условия:

Для получения положительных эмоций сотрудниками от работы, возможности нести ответственность за неё.
Для удовлетворения потребности в личной причастности к итогам работы.
Появления чувства значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации, максимально возможной степени самоконтроля.
Для приобретения новых знаний в процессе работы, предоставляется возможность для развития.

Кроме того, профилактика демотивации персонала заключается в содействии следующих факторов:

Раскрытию способностей и потенциала сотрудников, а также для показа профессиональной компетентности.
Постановке и выработке цели, достижению успеха.
Предоставление возможности для всех сотрудников иметь своё мнение на то, ко можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом.
Признанию и поощрению успешной деятельности.
Доступа сотрудников к информации.
Привлечение сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе.

Также необходимо особое внимание уделить профилактики демотивации непосредственно в организации, она заключается в следующем:

Оперативное предоставление сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия.
Свободное пространство для инициативы, индивидуальной ответственности работников.

Ниже в таблице представлены профилактические меры, среди которых также запрет в применении фраз-табу руководителями организации.

Фразы-табу	Действия руководителя
"Давай быстрей", "Сделай это"	Перед подчиненным нужно ставить задачи, для выполнения которых у них есть все ресурсы, формулировать их с мотивирующим к достижению посылом: "Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки"
"Ты должен работать лучше, а не упорней"	Руководитель должен объяснить конкретно, чего он ждет от сотрудника
"Ты не способен выполнять даже простейшие поручения"	Промах подчиненного — ошибка его начальника. Руководитель должен пояснять свои приказы, составлять планы работы, не допускать сотрудников, не имеющих достаточной квалификации, к выполнению заданий
"Я не хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?"	Дать возможность подчиненному объяснить, почему произошел сбой. Обратная связь необходима для предупреждения подобных ошибок в будущем
"Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю"	Нужно либо увольнять, либо не говорить об этом
"Я все время слежу за тобой", "Ты у меня на особом счету"	Создать атмосферу прозрачности и открытости в организации вместо тотального контроля
"Сделай так просто потому, что я сказал", "Твоя задача — просто выполнять мои распоряжения"	Унизительная для подчиненных и опасная для руководителя фраза, так как заглушает инициативу сотрудников, не способствует формированию экспертного мнения. Возрастает риск возникновения ошибки
"Ты ни на что не способен", "Ты бездарность"	Такие высказывания не решают воспитательных задач, не помогают исправлять и предотвращать ошибки. Как правило, такие унижения не забываются и кардинальным образом меняют отношение сотрудника к организации

"У меня нет времени на твои проблемы", "Это не мой вопрос, обратись к...", "Это не моя работа"

Предлагать возможные варианты решения

"Нам не нужны твои идеи", "Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу"

1. Руководителю следует самому определиться

в том, чего он хочет от своих сотрудников и в какой степени он может предоставить им свободу действий.

2. Донести до подчиненных информацию о том, какую инициативу руководитель приветствует, а какую нет.

3. Совершенствовать стиль управления, если настоящий сковывает потенциал персонала и мотивацию к трудовой активности

В завершении на основе данной статьи можно сделать следующие выводы:

Демотивация представляет собой утрату заинтересованности в работе, проявление которой ощущается посредством изменения трудового поведения, снижения производительности труда, потери инициативы и ответственности, желания работать, восприятия пребывания на рабочем месте как тяжёлого бремени.
Среди ключевых задач менеджмента являются действия, направленные на предупреждения и преодоление демотивации персонала: установление причин, которые привели к демотивации персонала; выявление мер по их ликвидации; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с установленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
С целью предотвращения появления демотивации персонала система мотивации должна находится под постоянным контролем руководства организации и анализироваться только с качественной стороны в соответствии с потребностями работников и целями предприятия.
Профилактика демотивации персонала заключается в том, чтобы создать условия для удовлетворения потребностей работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, а также в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, участии сотрудников в процессе принятия важных решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.

Курсовая работа по экономике

от 5 дней/ от 2160 р.

Реферат по экономике

от 1 дня/ от 840 р.

Решение задач по экономике

от 1 дня/ от 150 р.