Особенности региональной структуры маркетинга

Сущность и применение региональной структуры в маркетинге

Региональная структура управления маркетингом представляет собой один из типов организационных структур, предназначенных для управления маркетинговой деятельностью предприятия. Особенность такой структуры – концентрация и разделение управленческих усилий по географическим регионам. Иными словами, компания организует свой маркетинг, ориентируясь не на продуктовую линейку или функциональные подразделения, а на отдельные региональные рынки сбыта.

При внедрении регионального принципа в систему управления маркетингом основное внимание уделяется именно специфике каждого целевого региона. Управленческие процессы выстраиваются таким образом, чтобы быть максимально эффективными для конкретной территории. В результате внутри маркетинговой службы компании формируются подразделения или группы, отвечающие за определенные регионы. На рисунке 1 приведен упрощенный пример построения такой структуры на предприятии. Как правило, во главе системы стоит руководитель службы маркетинга (директор по маркетингу), в подчинении у которого находятся менеджеры, ответственные за маркетинг в отдельных регионах. Каждый региональный отдел маркетинга фактически выполняет весь комплекс маркетинговых функций в своем регионе – от исследования локального рынка и разработки продукта до планирования и реализации рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта и т.п. Таким образом, каждый регион как бы обслуживается собственной мини-службой маркетинга, хорошо знакомой с местными условиями.

На практике создание региональной структуры часто требует присутствия представителей маркетинговой службы непосредственно в целевых регионах. Компании нередко размещают своих маркетологов или региональных менеджеров в тех городах и областях, где ведут бизнес. Такие сотрудники, проживая на месте, лучше знают обычаи, культурные особенности и предпочтения местных потребителей​. Глубокое понимание местной специфики позволяет более точно адаптировать товарную политику, ценообразование, рекламу под конкретный регион, что повышает эффективность продаж. Например, в одном регионе могут предпочитать более традиционный подход в рекламе, а в другом – более современный и креативный; где-то нужен товар в специальной «северной» комплектации, а где-то – «южной». Региональный менеджер учитывает эти нюансы.

Следует отметить, что иногда региональную структуру отождествляют с рыночной структурой управления маркетингом, поскольку в обоих случаях критерием разделения выступает рынок сбыта. Однако между ними есть различия. Региональная структура подразумевает деление по географическим признакам – то есть по регионам, которые действительно отличаются природно-климатическими условиями, образом жизни населения, культурой, привычками потребления и т.д.. Рыночная же (сбытовая) структура может разделять управление по другим параметрам, например: внутренний рынок vs. внешний, рынок потребителей vs. рынок организаций и т.п. (без привязки к географии). В региональной структуре акцент на географических регионах позволяет компании учитывать особенности спроса на разных территориях и адаптироваться под них.

Применение регионального принципа управления дает важное преимущество: учитывается специфика потребления одних и тех же товаров в разных местностях. Это дает возможность при разработке товаров закладывать отличия под нужды каждого региона. Яркий пример – автомобильная промышленность. Автомобили, продаваемые в северных районах с суровым климатом, должны отличаться по ряду параметров (например, иметь более мощный аккумулятор, устойчивость к холоду, адаптивный запуск двигателя и пр.) от автомобилей, реализуемых в южных регионах. В реальности таких примеров множество: вкусовые предпочтения в еде, восприимчивость к рекламе, требования к дизайну продукции – все это может различаться по регионам, и бизнес должен это учитывать. Региональная структура управления маркетингом особенно подходит компаниям, которые работают на широких географически разбросанных рынках, где потребители в разных областях заметно отличаются друг от друга. В таких условиях централизованный универсальный подход менее эффективен, чем децентрализованное управление с ориентацией на региональные особенности.

Практика показывает, что региональную структуру чаще всего выбирают фирмы с ярко выраженной ориентацией на сбыт в различных регионах, особенно если рынки неоднородны и их границы четко очерчены. Это децентрализованные компании, действующие на обширных территориях, разделенных на отдельные зоны или районы сбыта. Например, крупная национальная торговая компания может организовать отделы маркетинга по федеральным округам или группам областей. Каждое такое подразделение получит достаточно самостоятельности для учета местных реалий.

Преимущества и недостатки региональной структуры

Использование региональной структуры управления маркетингом обладает рядом очевидных преимуществ, но связано и с определенными недостатками. Начнем с плюсов. В большинстве случаев подобная структура способствует успешной реализации дифференцированной и комплексной рыночной политики компании. Она позволяет теснее связать процессы разработки новой продукции с требованиями, которые предъявляют к ней конечные потребители на конкретных региональных рынках. Иными словами, обратная связь от покупателей каждого региона быстрее доходит до разработчиков продукта. Кроме того, региональная организация помогает лучше координировать рыночную стратегию фирмы в целом между различными территориями. Такой подход оказывается особенно эффективным для компаний, ведущих широкую производственную и сбытовую деятельность за рубежом, то есть работающих на нескольких национальных рынках одновременно. В этих условиях региональные подразделения могут соответствовать странам или группам стран, что упрощает управление.

Вместе с тем, для успешного применения регионального принципа продукты компании должны соответствовать определенным критериям. В частности, товары фирмы должны быть достаточно однородными и удовлетворять относительно схожим потребностям потребителей в разных регионах. Как правило, это продукция массового спроса, стандартная для большой группы людей, которая хорошо продается через широкие сети дистрибуции (например, бытовая техника, одежда средней ценовой категории, универсальные промышленные материалы и т.п.). В противоположном случае, если товары очень разные или требуются уникальные решения под каждый локальный рынок, эффективность региональной структуры снижается.

Основные преимущества региональной структуры управления маркетингом, наиболее ярко демонстрирующие ее сильные стороны:

• Близость к потребителям. Компания в буквальном смысле находится ближе к своим клиентам в каждом регионе. Это дает возможность глубоко знать свою аудиторию, установить с ней тесные связи и оперативно реагировать на ее нужды. Маркетологи на местах лучше понимают клиентов, что повышает удовлетворенность потребителей и улучшает имидж фирмы.
• Меньше затрат на командировки и связь. При наличии локальных маркетинговых подразделений отпадает необходимость постоянных разъездов центральных сотрудников по регионам. Это экономит время и средства. Одновременно ускоряется обмен информацией: региональный менеджер постоянно на месте, ему не нужно ждать указаний из центра по каждому вопросу.

Однако существуют и недостатки региональной структуры, которые могут ограничивать ее использование. К числу основных минусов относятся:

• Децентрализация и дублирование функций. Поскольку каждое региональное подразделение выполняет полный цикл маркетинговых задач, может возникать дублирование одних и тех же функций в разных регионах. Например, в нескольких регионах разные люди занимаются схожими исследованиями рынка или параллельно разрабатывают похожие рекламные материалы. Это снижает эффективность с точки зрения всей компании.
• Сложности координации. Возникает высокая вероятность проблем с координацией между регионами по отдельным маркетинговым функциям и продуктам. Центру сложнее обеспечить единый стандарт качества маркетинговых мероприятий, может страдать единый имидж бренда компании, если регионы действуют слишком автономно. Планирование общенациональных кампаний тоже усложняется, ведь нужно учитывать мнения многих региональных команд.

Кроме того, важное ограничение (упомянутое экспертами) состоит в том, что региональная структура плохо подходит для компаний с очень широким и разнообразным ассортиментом продукции и для высокотехнологичных, наукоёмких отраслей. В таких случаях требуются узкоспециализированные знания по продукту, и делить маркетологов по регионам неэффективно – логичнее строить структуру по продуктовым направлениям или функциональным специализациям.

Итак, выбор региональной структуры управления маркетингом должен основываться на анализе характера бизнеса. Если компания работает на разных территориях с относительно однородным спросом и хочет быть ближе к клиентам, региональная модель даст преимущества. Если же ассортимент очень разнообразен, а рынки требуют уникальных подходов, то излишняя децентрализация может помешать единой стратегии. В любом случае, при грамотном управлении достоинства региональной структуры (гибкость, близость к рынку) могут перевесить её недостатки, особенно когда речь идет о крупных компаниях, охватывающих множество региональных рынков.