Мотивация и стимулирование труда в организации

Система мотивации персонала

Реализация стратегических и текущих целей предприятия невозможна без грамотно выстроенной системы мотивации персонала. В современных условиях владельцы бизнеса и руководители всех уровней должны ясно понимать: результативность труда во многом зависит от того, насколько потребности, интересы и ожидания сотрудников согласованы с задачами организации.

Значительное значение имеют также нематериальные факторы: условия труда, возможности развития, социальная атмосфера. Все это формирует целостную систему мотивации труда, где учитываются индивидуальные особенности человека и общие цели коллектива.

Она выполняет роль регулятора поведения, определяя направленность и устойчивость активности. По сути, мотивация — это внутренний двигатель, который позволяет человеку не только выполнять поставленные задачи, но и реализовывать собственные потребности, находить смысл и удовлетворение в профессиональной деятельности.

Ключевым элементом мотивации выступают мотивы. Мотив — это внутреннее или внешнее побуждение, объект или ценность, достижение которых становится целью активности работника. Мотивы могут быть:

• Индивидуальными — отражающими личные интересы и цели конкретного сотрудника.
• Коллективными — выражающими потребности трудового коллектива в целом.
• Внутренними — определяемыми самим человеком на основе его мировоззрения, уровня образования, моральных и психологических качеств.
• Внешними — связанными с обстоятельствами, формируемыми внешней средой (условиями труда, политикой государства, социальной атмосферой).

Индивидуальные мотивы не должны вступать в противоречие с коллективными, иначе возникает риск конфликтов и снижения общей эффективности.

Внутренние мотивы

К внутренним мотивам относятся побуждения, формируемые самим человеком. Они стимулируют стремление к самореализации и профессиональному развитию. Среди них можно выделить:

• Материальную и моральную заинтересованность в результатах труда.
• Желание самоутверждения и личного успеха.
• Удовлетворенность собственными навыками и достижениями.
• Чувство сопричастности и хозяина.
• Стремление к компетентности и профессиональному росту.
• Понимание социальной и общественной значимости результатов работы.

Эти мотивы определяют глубину вовлеченности человека в процесс труда и его готовность брать на себя ответственность.

Внешние мотивы

К внешним относятся побудительные факторы, которые не зависят от личности напрямую, но оказывают заметное влияние на активность труда. Среди них:

• Экономическая политика государства (налоги, кредиты, защита прав собственности).
• Макроэкономические условия (инфляция, уровень безработицы, коррупция).
• Производственные факторы (режим труда и отдыха, уровень организации производства, техническое оснащение)
• Социальная инфраструктура и комфорт на рабочем месте.
• Престиж профессии и ее общественная значимостьэ
• Стиль управления и характер взаимодействия в коллективе.

Эти элементы создают основу для того, как сотрудник воспринимает свой труд и готов ли он вкладывать дополнительные усилия.

Стимулирование труда как элемент управления персоналом

Материальные стимулы

Материальные формы поощрения традиционно играют ключевую роль в управлении трудом. К ним относятся:

• Заработная плата и премии.
• Бонусные системы.
• Компенсации и доплаты (за вредные условия, переработку, выслугу лет).
• Социальный пакет (оплата медицинской страховки, питания, транспортных расходов).
• Долгосрочные поощрения (опционы, доли в компании).

Материальные стимулы наиболее эффективны при краткосрочном повышении производительности, но в долгосрочной перспективе они должны сочетаться с нематериальными методами, чтобы сохранять интерес к труду.

Нематериальные стимулы

К этой категории относятся факторы, которые формируют внутреннюю заинтересованность работника:

• Признание заслуг и моральное поощрение.
• Карьерный рост и обучение.
• Участие в принятии управленческих решений.
• Создание комфортной рабочей среды.
• Гибкий график и баланс между работой и личной жизнью.
• Командные мероприятия и корпоративная культура.

Нематериальные стимулы позволяют сотруднику чувствовать ценность своей работы и личный вклад в общее дело, что повышает уровень вовлеченности.

Опыт многих организаций показывает, что оптимальные результаты достигаются при сочетании материальных и нематериальных стимулов. Например:

• В производственных компаниях важно внедрять системы сдельной оплаты и премирования, дополняя их улучшением условий труда.
• В сфере услуг значительную роль играют нематериальные стимулы — признание клиентов, гибкость графика, возможности профессионального роста.
• В высокотехнологичных организациях акцент делается на обучении, инновационной атмосфере и участии сотрудников в разработке решений.

Таким образом, стимулирование труда выступает не только инструментом повышения производительности, но и способом формирования долгосрочной лояльности персонала.

Элементы и стимулы мотивационного процесса

Ключевыми элементами мотивационного процесса выступают потребность и вознаграждение. Потребность проявляется в ощущении человеком нехватки — как физиологической (еда, отдых, здоровье), так и психологической (уважение, признание, принадлежность). Вознаграждением же считается ценность, которую сотрудник получает в ответ на приложенные усилия. Оно может быть внутренним — чувство удовлетворения, самореализации, личного успеха, или внешним — заработная плата, премия, льготы. Баланс между материальными и моральными стимулами формирует индивидуальную мотивационную систему в каждой организации.

Мотив складывается на основе потребностей и тесно соотносится с целями деятельности. Движение к этим целям обеспечивается побуждающими факторами — стимулами (от лат. stimulus — "острый прут, которым подгоняли быка"). Для поддержания высокой трудовой активности требуется продуманная система стимулов, включающая различные их виды и учитывающая сроки воздействия.

Стимулы подразделяются:

• По содержанию — на моральные, материальные (денежные, натуральные, социальные, трудовые льготы) и физические (связанные с физиологическим состоянием человека).
• По времени действия — на краткосрочные (разовые поощрения) и долгосрочные (постоянные выплаты, годовые бонусы).

Развитие теорий мотивации

Несмотря на то что мотивы и стимулы использовались на протяжении веков, научное осмысление мотивации началось только в XX веке. Постепенно были сформированы основные направления исследований. Современные концепции мотивации труда принято условно разделять на три большие группы:

1. Первоначальные теории.
2. Содержательные подходы, изучающие природу и структуру потребностей.
3. Процессуальные теории, рассматривающие механизмы взаимодействия мотивов, стимулов и поведения человека.

Метод "кнута и пряника"

Ранние концепции мотивации базировались на достаточно примитивных и прямолинейных методах воздействия на работников. Одним из самых известных стал подход, получивший название метода "кнута и пряника". Его сущность заключалась в том, что с одной стороны работника удерживал страх наказания за низкие результаты труда, нарушение дисциплины и снижение качества, а с другой — стимулировали материальными или моральными поощрениями за успешную работу и высокую производительность.

Теория "X" и теория "Y"

К числу первых теоретических моделей мотивации относятся концепции "X" и "Y". Теория "X" берет начало в трудах американского ученого Ф. Тейлора, а позднее была доработана и систематизирована Д. Мак-Грегором.

Согласно теории "X", поведение среднего работника можно описать следующим образом:

• Ведущую роль в мотивации играют биологические потребности.
• Человек изначально не любит труд и старается уклониться от него при любой возможности.
• Стремление к ответственности и карьерным достижениям выражено слабо, напротив, большинство предпочитает, чтобы ими управляли.
• Людям важнее всего чувство безопасности и стабильность.
• Трудовая активность поддерживается через контроль, жесткое руководство, угрозу наказаний и принуждение.

Позже Д. Мак-Грегор выделил два типа работников: "X" и "Y".

Характерные черты работника типа X:

• Склонность к лени и избеганию обязанностей.
• Нежелание брать на себя ответственность и неготовность к серьезным усилиям.
• Отсутствие инициативы без внешнего давления.
  Таким сотрудникам требуется либо постоянное принуждение, либо система жестких стимулов "наказание–вознаграждение".

Характерные черты работника типа Y:

• Труд воспринимается как естественный процесс, который сам по себе приносит удовлетворение;
• В случае совпадения личных и корпоративных целей сотрудник использует самоуправление и контроль собственной деятельности;
• При благоприятных условиях стремится брать на себя ответственность;
• Обладает высоким творческим потенциалом и способен к самостоятельному решению проблем.
  Таким работникам необходимо создавать условия для развития, а не прибегать к принуждению.

Теория "Z" Уильяма Оучи

Следующий этап развития идей о мотивации связан с трудами профессора У. Оучи, который предложил "теорию Z". Она объединила черты американских и японских моделей управления. Данная концепция получила широкое распространение в крупных японских корпорациях и предполагает:

• Признание человека основной ценностью организации, при этом в мотивации сочетаются физиологические и социальные потребности.
• Акцент на коллективной работе, групповом принятии решений при индивидуальной ответственности за результат.
• Заботу руководства о каждом сотруднике, обеспечении долгосрочной или пожизненной занятости, системе ротации должностей и постепенном карьерном росте.
• Особый стиль взаимодействия руководителя и коллектива, основанный на доверии, патернализме и социальном контроле за качеством труда.

Таким образом, первоначальные теории мотивации труда, начиная от метода "кнута и пряника" и заканчивая теориями "X", "Y" и "Z", демонстрируют постепенную эволюцию взглядов на человека в организации: от восприятия его как пассивного исполнителя, нуждающегося в постоянном принуждении, до признания активной и творческой личности, способной к самоконтролю и коллективной ответственности.

Концепция "производственной семьи" и содержательные теории мотивации

Японский подход к мотивации: "фирменная семья"

Одним из наиболее известных лозунгов японского менеджмента стала идея "производственной семьи". Ее суть заключается в том, что сотрудники рассматриваются как "дети", которые должны проявлять максимальную преданность своей "родной организации", трудиться с полной отдачей и ставить интересы компании выше личных. В ответ руководство, выступающее в роли "отцов", гарантирует работникам стабильное трудоустройство, достойные условия существования и растущий уровень доходов. Такая модель формирует особую культуру корпоративной лояльности и взаимных обязательств.

Теория "Z" и модель мотивации

Согласно положениям теории "Z", мотивация персонала строится на сочетании нескольких ключевых факторов: достойной оплаты труда, морального признания, возможностей для самоутверждения и в определенной степени дисциплинарного контроля. Если упростить сравнение разных теорий, то можно сказать:

• Теория "X" основывается на контроле и принуждении.
• Теория "Y" связана с доверием и самоуправлением.
• Теория "Z" делает акцент на клановой преданности и коллективной ответственности.

Содержательные концепции мотивации

Дальнейшее развитие идей о мотивации связано с появлением содержательных теорий, в которых акцент сделан на изучении природы и структуры человеческих потребностей. Наибольший вклад внесли следующие авторы:

• А. Маслоу — теория иерархии потребностей.
• К. Альдерфер — теория существования, связи и роста (ERG-модель).
• Д. МакКлелланд — теория приобретённых потребностей.
• Ф. Герцберг — теория двух факторов.

Одной из самых известных моделей стала теория потребностей американского психолога Абрахама Маслоу. Он предложил представить человеческие потребности в виде иерархической пирамиды, где каждая ступень отражает определенный уровень мотивации.

В основании пирамиды находятся базовые, физиологические потребности: еда, вода, воздух, сон, тепло. Далее следуют потребности в безопасности и стабильности. На среднем уровне располагаются социальные потребности — в принадлежности к группе, дружбе, любви. Выше стоят потребности в уважении и признании, а вершину занимает стремление к самоактуализации, то есть реализации личного потенциала и творческих способностей.

Маслоу также отмечал, что формы проявления каждой потребности разнообразны и субъективны. К примеру, стремление к уважению у одного человека может выражаться в политической карьере, у другого — в бизнесе или спорте, а для третьего будет достаточно признания в кругу семьи. Аналогичный диапазон можно наблюдать и на других уровнях: даже физиологические потребности, такие как питание, у разных людей реализуются по-разному.

Таким образом, теория Маслоу демонстрирует, что мотивация сотрудников должна строиться с учетом индивидуальных особенностей личности, а универсальной схемы воздействия на всех работников не существует.

Современные подходы к пониманию мотивации труда

Теория существования, разработанная К. Альдерфером, выделяет две ключевые группы человеческих потребностей: физиологические и потребности в безопасности. Согласно его концепции, иерархия потребностей отражает движение от более конкретных и ощутимых к абстрактным и менее определённым. Учёный подчеркивал, что если на высшем уровне потребность остаётся неудовлетворённой, человек переключается на более приземлённые запросы нижних уровней, что демонстрирует движение в обратном направлении — сверху вниз.

В свою очередь, Д. Макклелланд, автор теории приобретённых потребностей, выделял три важнейшие группы: стремление к власти, потребность в достижениях и потребность в принадлежности к сообществу. Желание власти проявляется в стремлении оказывать влияние на людей и контролировать происходящее. Такие личности обычно энергичны, прямолинейны, не боятся открытых конфликтов и отстаивают свои взгляды. У них часто развито ораторское мастерство и потребность во внимании окружающих. Именно поэтому управленческие должности нередко занимают люди с ярко выраженной потребностью во власти, так как именно такие позиции позволяют им реализовать свою природу.

Особое место занимает модель мотивации Ф. Герцберга, основанная на "двухфакторной" концепции. Учёный разделил все факторы, влияющие на отношение работников к труду, на две группы:

• Гигиенические факторы (условия труда, стиль руководства, уровень оплаты, взаимоотношения в коллективе, стабильность занятости, баланс работы и личной жизни, степень контроля).
• Мотивирующие факторы (достижения, признание успехов, интерес к выполняемой деятельности, ответственность, карьерный рост и профессиональное развитие).

При этом Герцберг отмечал, что неблагоприятные условия труда ведут к неудовлетворённости, однако даже при их улучшении нельзя достичь высокого уровня удовлетворения — максимум нейтрального восприятия. Настоящее удовлетворение способны обеспечить лишь мотивирующие факторы.

Кроме содержательных теорий мотивации, значительную роль играют и процессуальные концепции, которые объясняют поведение работников через механизмы восприятия справедливости и ожидания результатов. К наиболее известным из них относят:

• Теорию ожиданий В. Врума.
• Теорию справедливости Д. Адамса.
• Модель Л. Портера — Э. Лоулера.

Эти подходы дополняют друг друга и позволяют глубже понять сложный процесс формирования мотивации в трудовой деятельности.

Теория ожиданий В. Врума и ее особенности

Модель ожиданий, разработанная В. Врумом, исходит из того, что наличие внутренней потребности само по себе не является достаточным основанием для формирования мотивации. Для того чтобы человек стремился к достижению цели, он должен быть убежден, что выбранная им линия поведения действительно позволит удовлетворить его интересы или получить желаемое вознаграждение.

Ожидания в данном контексте представляют собой субъективную оценку вероятности наступления определенного результата. Так, выпускники вузов, как правило, предполагают, что полученное ими образование даст возможность устроиться на престижную работу с высокой оплатой. Кроме того, многие уверены, что упорный и качественный труд позволит им продвигаться по карьерной лестнице.

При рассмотрении мотивации работников теория Врума выделяет три важнейшие зависимости:

1. Связь "затраты труда — результат".
   Она отражает представление сотрудника о том, насколько его усилия преобразуются в конкретный результат. Например, торговый агент может рассчитывать, что если за неделю он свяжется с 30 дополнительными клиентами или отправит 400 коммерческих предложений по электронной почте, то его продажи вырастут на 20%. Экономист может надеяться, что руководство обратит внимание на его инициативность и высокое качество работы. Однако если работники не видят связи между приложенными усилиями и итогами труда, их мотивация снижается.
2. Связь "результаты — вознаграждение".
   Эта зависимость отражает ожидания человека относительно получения вознаграждения за достигнутый результат. К примеру, торговый представитель может предполагать, что рост продаж принесет ему премию в размере 25% или шанс перевода в центральный офис. Экономист же может ожидать повышения заработной платы или предоставления дополнительных льгот. Если же работник не ощущает прямой связи между достигнутыми результатами и наградой, стимул к труду ослабевает.
3. Удовлетворенность вознаграждением.
   Этот аспект связан с тем, насколько предложенная награда соответствует личным потребностям и ожиданиям. У разных сотрудников ценность одного и того же поощрения может различаться. Например, экономист может получить прибавку к зарплате, но при этом быть разочарованным, если вместо желаемого назначения на должность главного специалиста он остается на прежней позиции.

Таким образом, теория ожиданий В. Врума подчеркивает, что мотивация формируется не только потребностями, но и субъективными представлениями человека о том, насколько его усилия приведут к результатам и насколько эти результаты будут справедливо вознаграждены.

Теория справедливости Дж. Адамса и модель Л. Портера – Э. Лоулера

Согласно концепции справедливости Дж. Адамса, каждый работник оценивает соотношение между личными усилиями и полученным вознаграждением, а затем сравнивает его с аналогичным показателем у коллег, выполняющих сопоставимую работу. Если возникает ощущение дисбаланса — например, сотрудник считает, что его коллега получает больше за ту же деятельность, — это приводит к внутреннему напряжению и чувству несправедливости. При обратной ситуации, когда человек ощущает, что вознаграждение у него выше, чем у других, нередко появляется чувство вины. Таким образом, для установления нормальных трудовых отношений необходимо соблюдение принципа относительной справедливости.

Чтобы снизить психологический дискомфорт, работник может выбирать разные модели поведения:

• Сократить или, наоборот, усилить собственные трудовые усилия, стремясь выровнять соотношение "затраты–результаты".
• Попытаться повысить доход за счет дополнительных источников либо переговоров с руководством.
• Изменить восприятие соотношения между затратами и вознаграждением.
• Воздействовать на выбранного для сравнения коллегу, побуждая его трудиться интенсивнее или, наоборот, снижая его активность.
• Найти нового эталона для сопоставления и смириться с положением.
• Принять решение о смене места работы.

Таким образом, сотрудники, убежденные в том, что им недоплачивают, могут снижать интенсивность труда или добиваться увеличения вознаграждения. Напротив, те, кто полагает, что получает больше положенного, стремятся удерживать высокий уровень производительности либо еще больше его повышать.

Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Особое значение в теории мотивации имеет модель Л. Портера и Э. Лоулера. В отличие от ранних подходов, она утверждает, что именно результативность работы ведет к удовлетворению, а не наоборот. Иными словами, удовлетворение является следствием успешного труда, а не его предпосылкой. Такой взгляд противоречит традиционным представлениям менеджеров и концепциям школы человеческих отношений, где считалось, что довольный работник демонстрирует лучшие результаты.

Исследования подтверждают, что менеджеры часто оценивают вклад сотрудников по стажу и отработанному времени, а не по реальным достижениям. Очевидно, что для эффективной мотивации необходимо выстраивать четкую зависимость между оплатой труда и достигнутыми результатами деятельности.