Организационные и трудовые конфликты: природа, причины, методы разрешения

Основные характеристики и факторы возникновения организационных конфликтов

В трудовых коллективах формируются разнообразные типы конфликтов: социальные, психологические, национальные, межэтнические проблемы и др. В большинстве случаев базовая причина конфликта заключается в специфике отношений людей друг с другом, что не всегда обусловлено только организационными обстоятельствами, а зачастую связано с человеческими качествами и мотивацией. Такого рода конфликты по своей природе чаще всего проявляются в сферах управления персоналом, поэтому поиск способов их разрешения приобретает особую актуальность, а сам процесс наделяется собственным характером и динамикой.

К числу наиболее типичных причин, провоцирующих внутренние противоречия, относятся:

• нечетко сформулированные или отсутствующие цели деятельности организации;
• недостаточная квалификация сотрудников и особенно управленческого звена, а также неправомерное использование ими своих полномочий;
• конфликты, связанные с нарушением служебной иерархии (например, споры между начальством и рядовыми работниками);
• внутриполитические противостояния в борьбе за власть, а также конфликты интересов в руководящих структурах;
• возникновение трудовых споров, обусловленных спецификой трудовых отношений и спорами между отдельными работниками либо с руководством.

Помимо перечисленных открытых форм, внутри учреждений нередко встречаются скрытые или латентные фазы конфликтов: проявления саботажа, саботирования отдельных поручений и заданий, игнорирование или формальная работа. В ряде случаев протест принимает откровенный характер, яркой формой становится объявление забастовки, то есть временной приостановки работы по инициативе коллектива согласно законодательству, иногда при участии профсоюза или других структур.

Фундаментальные причины организационных и трудовых споров

Все источники возникновения служебных и трудовых разногласий целесообразно делить на две группы:

1. Объективные факторы. Это функциональные и профессиональные различия между подразделениями, а также возникающее между ними противодействие при распределении материальных, людских и информационных ресурсов. Такие противоречия могут быть связаны с разными целями подразделений, методами достижения плановых целей, степенью новаторства (инноваций) или технологической неопределенностью. Среди негативных моментов часто отмечаются сложности при большом количестве начальников, нарушения принципа управляемости, недостаточная четкость делегирования ответственности.
2. Субъективные факторы. К ним относят индивидуальные, личностные, профессиональные различия членов коллектива: темперамент, характер, ценностные установки, не всегда совпадающие интересы как личного, так и корпоративного характера. На усиление напряженности влияет и субъективизм руководства, ошибки в управлении, несоблюдение трудового законодательства, проявления несправедливости в процессе оценки труда, ситуации травли, бойкота или сложных отношений среди работников.

Руководителю организации надлежит выстраивать системную политику по управлению конфликтами: снижать общий уровень стресса в коллективе, стремиться к уменьшению проявления агрессии, формировать культуру корпоративного взаимодействия и решать спорные вопросы конструктивно. Владение базовой теорией и практическими инструментами конфликтологии — обязательное условие успешного управления.

Процесс преодоления противоречий может вести к двум вариантам исходов:

1. Функциональные (конструктивные) последствия. Вовлечение всех участников в процесс разрешения конфликта способствует формированию чувства сопричастности, ускоряет принятие и реализацию совместных решений. Благодаря этим ситуациям появляются новые практики сотрудничества, коллектив начинает активнее использовать опыт работы в конфликтных условиях. Люди становятся более открытыми, могут выражать мнения, отличные от позиции руководства, улучшается атмосфера и характер межличностных отношений.
2. Дисфункциональные (деструктивные) последствия. При разрушительных последствиях противоположная сторона воспринимается исключительно как соперник, прекращается взаимодействие, рост значимости победы в споре затмевает реальные проблемы организации. Это приводит к обидам, профессиональному неудовлетворенности, снижению мотивации, ухудшению настроения и росту текучести кадров, падению корпоративного духа.

Основные шаги и методы урегулирования внутриорганизационных конфликтов

Для грамотного подхода к разрешению социальных и трудовых разногласий необходимо применять комплексную поэтапную алгоритмизацию действий:

• Анализ параметров конфликтной ситуации. На первом этапе выявляются предпосылки, фазы эскалации, состав участников, выявляются интересы, наблюдаются стереотипы и механизмы поведения в условиях роста напряженности.
• Детализация и оценка конфликта. На этой стадии необходимо определить всех участников конфликта, их мотивы, основные потребности, намерения, а также возможные пути выхода, анализ возможных сценариев и разработка подробного плана.
• Воздействие и коррекция. Следует организовать площадку для открытого общения участников (создание позитивной среды для диалога, психологический климат сотрудничества), способствовать конструктивному обсуждению и снятию негатива, при необходимости — содействовать созданию соглашений или медиативных процедур.

Оценка эффективности принятого воздействия. На заключительном этапе анализируются изменения после проведённой работы, проводится обратная связь с участниками, при необходимости корректируется стратегия или осуществляются дополнительные управленческие меры по доработке ситуации.